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第一步：界定外包業務，避免核心業務損失 
  
    規劃IT外包時，界定外包業務范圍是非常關鍵的一步。把非核心業務外包給外包供應商，可以達到降低人力成本，減少開支和提高服務水平。因此，應樹立IT外包是為了更好地把精力放在核心業務上，使IT技術人員的業務重心更加集中于公司的核心競爭力的業務上來。
  
    先分清哪些IT業務是核心業務、附加值高，哪些是非核心業務、低值服務，哪些是長期業務，哪些是臨時性、周期性、階段性或項目型的業務，哪些業務會隨著應用深化或時間推移發生什么變化。然后，CIO再仔細分析本企業IT人員的專業能力，IT人員與業務需要的匹配情況，結合外包市場的服務提供情況，相應地決定哪些業務自己內部做，哪些業務外包。 
  
    第二步：加強對外包合同的管理 
  
    對于CIO來說，在簽署外包合同之前應該謹慎而細致的考慮到外包合同的方方面面，在項目實施過程中要積極制定計劃和處理隨時出現的問題，避免責任的扯皮現象，使得外包合同能夠不斷適應變化，實現一個雙贏的局面。對整個項目體系的規劃，CIO必須對公司自身需要什么、問題在哪里非常清楚，從而能夠協調好與外包服務商之間長期的合作關系。比如，網絡標準、軟硬件協議以及數據庫的操作性能等問題都需要雙方積極的參與規劃，公司內部IT外包管理人員應該參與完成這些工作而不是僅僅在合同中提出我們需要哪些。 
  
    第三步：明確IT監理和驗收方案 
  
    在決定要簽署外包合同的時候，張力認為必須還要明確雙方的責任與合作、IT監理和驗收，也就是對整個實施過程的有效監督，以及對階段性和最終成果的評驗。因此，依據外包服務合同，制定詳細的服務商考核和評價指標，是約束雙方行為，也是量化IT外包管理的寶典。 
  
    第四步：外包商的評估和選擇 
  
    在選擇外包合作伙伴時，張力認為徹底的調查是非常必須的，應該找出具有本行業IT管理經驗優勢的備選對象。雖然時間緊迫，但也要對每家公司進行全面的考察，比如它在行業內的地位、運作的靈活性以及與接手相似公司的業務記錄。同時張力指出，要尋找在企業文化上和你的公司相契合的合作伙伴，要盡可能詳細地了解他們的人才配備情況，讓他們介紹過去成功和失敗經歷的原因。